Perché l’Operational Excellence nell’Industria Alimentare?

Implementare il modello Lean Manufacturing con i principi e le logiche che lo caratterizzano, con l’insieme di metodologie e strumenti che l’accompagnano, nell’Industria Alimentare, è meno semplice che in altri settori industriali.

Le aziende che lavorano a ciclo continuo (tre turni al giorno, sette giorni su sette, festività comprese), con squadre che ruotano in continuazione e con aree produttive molto ampie da presidiare, aumenta considerevolmente il livello di complessità nella gestione e nella formazione-addestramento dei responsabili e degli operatori.

In contesti come questo, l’esperienza ci ha insegnato che la resistenza al cambiamento è molto forte e può compromettere qualsiasi tentativo d’implementazione del modello Lean Manufacturing.

Si potrà tentare di spiegare all’infinito le tecniche, metodologie, principi e concetti e tutto lo scibile sul Lean ma, il messaggio, difficilmente giungerà a destinazione.

Per rispetto o per il timore che deriva dalle dinamiche di dipendenza gerarchica dei ruoli, i responsabili non confesseranno apertamente i loro dubbi o il diniego esplicito sul voler implementare il modello Lean ma, con il trascorrere del tempo, i loro comportamenti non lasceranno più dubbi al riguardo.

Uno degli ostacoli maggiori che, se superato, contribuirebbe in maniera sostanziale a demolire il muro della resistenza, consiste nel riuscire a trasmettere in modo empatico la visione che l’azienda desidera realizzare in futuro, con il contributo di tutti i dipendenti.

Condividere una visione comune sul futuro, in mancanza di esempi concreti e riferimenti oggettivi, è un’impresa piuttosto ardua se non impossibile.

Se avessimo a disposizione una sfera di cristallo potremmo mostrare la trasformazione di un’azienda che ha applicato il modello Lean Manufacturing e i risultati visibili ottenuti, che non lascerebbero più dubbi sulla sua profonda efficacia, in termini di:

• Condivisione reale e veritiera della strategia aziendale a tutti i livelli, Top-Down Bottom-Up.

Alto livello di comunicazione: all’ingresso in azienda, si trovano dei pannelli che illustrano l’organigramma e la Vision dell’azienda. Intorno alle linee nei reparti produttivi sono visibili gli obiettivi e gli indicatori di risultato, che mostrano l’andamento, il gap e le azioni che il Team ha previsto, quelle in corso e quelle ancora da implementare.

Gli obiettivi di linea/reparto sono una declinazione stratificata che deriva dal piano strategico aziendale e vengono aggiornati dagli operatori o dai loro responsabili, in modo semplice, diretto e in tempo reale.

• Livello alto di coinvolgimento, motivazione e passione degli operatori.

Attività a bordo linea: brevi incontri di reparto (5 minuti) in momenti schedulati nel corso della giornata (inizio, metà turno, fine turno) con operatori e responsabili, intorno a un tabellone che funge da strumento della comunicazione e riporta, in modo strutturato, tutte le informazioni utili per la gestione del reparto e il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Durante gli incontri gli operatori discutono delle anomalie occorse nella giornata e propongono idee di miglioramento e soluzioni per risolvere definitivamente le cause dei problemi.

Al termine dell’incontro ciascun membro del team ha un compito assegnato che dovrà chiudere e relazionare nei successivi incontri.

• Personale e Operatori contenti di essere polivalenti

Skills Matrix: ogni operatore è stato addestrato sullo svolgimento dei propri compiti secondo lo standard di lavoro previsto, con la metodologia TWI (Training Within Industry) e partecipa alla definizione e validazione degli standard, durante le attività di miglioramento.

Ogni operatore segue un percorso di addestramento specifico e il suo livello di crescita viene gestito e monitorato con la Skills Matrix, che riporta il livello di competenza e polivalenza raggiunto e gli step mancanti secondo le necessità dell’azienda.

• Grinta da vendere per migliorare continuamente

Attività di miglioramento: responsabili di reparto, assistiti da un membro del team di supporto al Lean Manufacturing, guida un gruppo di lavoro per migliorare una linea produttiva o conduce un cantiere per implementare il pilastro TPM della Manutenzione Autonoma o altri pilastri.

Il responsabile segue un’agenda di cantiere precisa alla quale è stato formato dalla struttura di supporto all’implementazione del Lean Manufacturing.

• Azienda che ha sete di crescere ed imparare facendo esperienze dirette sul campo

Attività di training: un responsabile del team di supporto all’implementazione del Lean Manufacturing addestra un responsabile di linea o di reparto sull’impiego di uno strumento o metodologia Lean, direttamente sul campo.

La formazione viene erogata in base a un piano di addestramento che prevede anche dei cantieri specifici per l’implementazione del Lean Manufacturing, previsti dal Master Project Plan.

Il personale ha già partecipato a diverse iniziative e attività di team sul campo e le metodologie sono state assimilate dal personale e sono integrate con le attività quotidiane.

• Responsabilità condivise sugli obiettivi

Riunioni di coordinamento: ogni reparto produttivo ha un suo team di coordinamento del miglioramento continuo che si incontra settimanalmente per analizzare i risultati della settimana.

Gli incontri, estremamente utili, sono uno strumento fondamentale per la diffusione della cultura del miglioramento continuo e del coinvolgimento del personale e sono strutturati e organizzati secondo le logiche e i principi del Lean Manufacturing, in accordo con gli obiettivi strategici aziendali.

• Direzione strategica secondo filosofia Lean

Lavori di Steering Committee: mensilmente, si riunisce il comitato di direzione per la gestione e la governance del percorso di cambiamento, per analizzare i risultati ottenuti, eventuali criticità e decidere le azioni da attuare.

Il gruppo di lavoro è composto dai responsabili dei vari reparti e dalla direzione dello stabilimento.

Tutti i partecipanti sono allineati e conoscono bene cosa desidera l’azienda; inoltre sono coscienti che, attraverso il sistema di produzione Lean dell’azienda, troveranno sempre nuove energie e gli stimoli per migliorare.