Tutte le tappe del TOM impattano sul miglioramento dell’indice di efficienza globale.
Per questa ragione il follow-up riveste un’importanza strategica, poiché consente di quantificare i risultati ottenuti, per poterli replicare sulle restanti aree e Uffici dell’azienda.
La nona tappa ha infatti lo scopo di identificare e valorizzare le best practices raggiunte e assumerle come modello per il deployment orizzontale, ossia l’estensione.
Per poter ottenere questo risultato, traendo il massimo profitto e senza disperdere energie, occorre che il management aziendale abbia uno strumento efficace per la governance del cambiamento. Questo strumento è l’Hoshin Kanri.
L’HOSHIN KANRI: GLOBAL INDICATORS GOVERNANCE
Hoshin Kanri (dal giapponese: 方針 管理, “gestione delle politiche”). Il metodo Hoshin Kanri è costituito da un processo che coinvolge quattro livelli gerarchici, dalla Direzione Generale ai Team Autonomi, per la pianificazione strategica aziendale.
I termini “Hoshin” e “Kanri” significano rispettivamente direzione e amministrazione ovvero la stratificazione degli obiettivi strategici dell’azienda. Espressioni alternative sono “policy management” o “policy deployment”.
Gli obiettivi strategici vengono decisi, comunicati a tutta l’azienda e messi in atto.
Il sistema di pianificazione strategica di Hoshin Kanri è nato nel Giappone postbellico, ma da allora si è diffuso negli Stati Uniti e in tutto il mondo. Tradotto dal giapponese, Hoshin Kanri significa “gestione della bussola”.
Attraverso l’Hoshin Kanri si realizza, nel concreto, il cambiamento organizzativo per «processi», abbandonando definitivamente la vecchia logica per «funzioni».
Nella logica per funzioni, ancora presente in molte organizzazioni, ciascun ente persegue il proprio obiettivo, con fatica e, spesso con risultati globali scadenti e non allineati agli obiettivi strategici degli Uffici.
Gli obiettivi strategici devono essere chiaramente definiti nel lungo periodo, da uno a tre anni.
Il management deve evitare di scegliere un numero elevato di obiettivi per rimanere centrato su ciò che è strategicamente importante.
I grandi obiettivi devono quindi essere suddivisi in obiettivi più piccoli, su base settimanale e mensile e attuati in modo tale che tutti, dalla direzione alla fabbrica, siano d’accordo su ciò che deve essere raggiunto.
Il raggiungimento degli obiettivi deve essere rivisto e monitorato su base giornaliera per il team progress, settimanale per l’operation team e il management team, con una revisione più ampia verso la fine dell’anno.
La misurazione del raggiungimento degli obiettivi deve attuarsi attraverso il controllo di indicatori specifici. Questa è una parte fondamentale del processo.
Nell’immagine successiva è riportato un esempio di strutturazione di un progress team. Il «progress team» è il team operativo che opera concretamente negli Uffici, dove si realizza concretamente il valore aggiunto.
