La Quinta Tappa: Elaborare la Cartografia della situazione Futura – Future State Map (to be)

La Mappa dello Stato Futuro mostra la direzione verso cui si vuole andare.

Le logiche di base per la stesura della mappa futura consistono nel legare i processi tra loro, in modo che ciascuno produca solamente la quantità necessaria per il processo a valle nel momento esatto in cui viene richiesto, secondo le logiche definite nella precedente tappa.

La creazione del flusso continuo (pull) potrebbe essere complesso da realizzare, per le seguenti ragioni riportate nell’immagine seguente.

Dove non è possibile implementare il flusso continuo occorre impiegare gli strumenti del pull system. Non tutte le fasi di lavorazione possono essere inserite a flusso continuo. In questi casi, si può ricorrere ai seguenti sistemi pull:

• Supermarket: è un magazzino interoperazionale controllato che rappresenta un punto di disaccoppiamento in cui non obbligo i processi a valle e a monte ad essere bilanciati tra loro, producendo solo la quantità espressa dal Kanban.

In quali casi introdurre nel flusso un supermercato? Che cos’è un supermercato? (vede immagine successiva).

In questo modo, il processo produttivo a monte, grazie al supermarket, riesce a lavorare con i suoi tempi e contemporaneamente lavora con un ordine di produzione richiesto dal cliente.

Il supermarket è da preferire rispetto alla Fifo lane (illustrata nel punto elenco successivo) nel caso in cui si è in presenza di:

• elevati tempi di set-up
• lavorazioni a lotti
• prodotti con basso valore economico e senza il problema dell’obsolescenza

• FIFO lane: è una corsia con capacità controllata con wip che entra in gioco quando neanche il supermarket può essere utilizzato, ovvero nei seguenti casi:

• materiali molto costosi, dove non è il caso di generare lotti di produzione
• prodotti con un livello di obsolescenza alto
• lavorazioni svolte in subfornitura

Nella corsia Fifo si ha un flusso continuo da monte a valle con un limite dato dalla dimensione della corsia: si lavora finché non è completa la linea. In particolare, si produce solo quando c’è la presenza del Kanban e finché la Fifo lane non è satura.

Occorre anche prendere delle decisioni per quanto concerne la gestione del prodotto finito. La situazione ideale sarebbe quella di produrre make to order però, nel caso in cui il tempo di attraversamento sia maggiore del tempo di consegna bisognerà prevedere il supermarket.

Esistono diversi modalità di impostazione del processo di pianificazione e di realizzazione dei prodotti:

M.T.S. (Make to stock – Produci per il magazzino). Produzione basata sulla realizzazione di prodotti standard, per il magazzino, di prodotti realizzati sulla base sulle previsioni di vendita. In genere sono beni di valore unitario non troppo elevato e con poche variabili e differenziazioni, per il mercato di massa.

A.T.O. (Assembly to order – Assembla sulla base dell’ordine). I prodotti vengono assemblati in presenza di un ordine, a differenza dei componenti realizzati in fasi precedenti. Questa modalità prevede due gestioni diverse:

• I sottogruppi standard si producono su base previsionale
• Il prodotto finito viene personalizzato all’atto dell’assemblaggio finale, secondo le specifiche richieste nell’ordine dal cliente

In questa modalità sono presenti le produzioni ad elevato di mix di codici prodotto finito, che hanno però in comune alcuni sottogruppi standard. Questa categoria è dunque una via di mezzo tra la produzione su base previsionale e quella su commessa.

M.T.O. (Make to order – Produci sull’ordine). I prodotti vengono realizzati solo in presenza di un ordine. La progettazione e l’ingegnerizzazione possono essere anticipate rispetto all’ordine. Le due modalità di produzione dipendono dal posizionamento dell’impresa sul mercato e la scelta della modalità da adottare dipenderà dalle valutazioni delle operations, del marketing e dalle altre funzioni aziendali.

E.T.O. (Engineer to order – Ingegnerizza sulla base dell’ordine). Normalmente il progetto è già esistente e i prodotti si industrializzano solo dopo la ricezione dell’ordine. Si tratta di commesse singole, di elevato valore unitario (treni, navi etc.). Le tempistiche di realizzazione delle commesse sono, in genere, molto lunghe.

D.T.O. (Design to Order – Progetta sulla base dell’ordine). Il prodotto che si realizza è altamente personalizzato e progettato su richiesta cliente. Risulta quindi necessario intervenire anche sulla progettazione di base (macchine dedicate, processi e impianti specifici etc..). Si progetta e si industrializza solo dopo la ricezione dell’ordine.

Le domande da porsi per implementare il pull system sono le seguenti:

• Quale è il “takt-time” per il ramo di flusso in esame?
• Produciamo per un “supermercato” o per la consegna?
• Dove possiamo introdurre il flusso?
• Come colleghiamo i processi non a flusso (supermarket pull /FIFO lane)?
• Come possiamo livellare il volume e il mix (Heijunka Box)?
• Come possiamo bilanciare il lavoro sulle linee?
• Quali miglioramenti (Kaizen e/o investimenti) dobbiamo introdurre per realizzare lo Stato Futuro?

Successivamente occorre inserire tutte le fasi di lavoro in un flusso continuo, dove è possibile, nel rispetto del T.T. calcolato, con l’obiettivo di:

• Minimizzare il tempo di set-up
• Massimizzare il tasso di disponibilità delle macchine

Il raggiungimento dei suddetti obiettivi agevola l’inserimento di tutte le fasi di lavorazione nel flusso continuo, considerando anche il bilanciamento degli operatori che si hanno a disposizione.

Per il lancio della produzione occorre stabilire il processo da cui partire a pianificare.

• Pacemaker Process, ovvero il processo da schedulare, quello direttamente legato all’ordine del cliente a valle e quello dopo il quale si avrà sicuramente un flusso continuo. Una regola è che il pacemaker non si può mai trovare prima di un supermarket.

• Livellare il mix produttivo: ottenere, dove possibile, il livellamento massimo, chiamato One Piece Flow: n volte la sequenza 1A-1B-1C al giorno.
• Livellare il volume produttivo: Tale step lo si esegue tramite l’utilizzo dello strumento Heijunka Box, ovvero una bacheca che alterna la produzione del mix produttivo in base al parametro pitch.

L’ascissa rappresenta la linea del tempo mentre in ordinata sono riportati i Kanban (contenitori A, B, C, etc.). Attraverso la sequenza produttiva riportata sulle colonne si alterna il mix produttivo e, in questo modo, oltre a soddisfare più clienti nell’unità di tempo si bilancia il volume produttivo. Il primo passaggio da fare è calcolare il parametro Pitch, così definito:

Pitch= Takt Time ∗ Capacità Contenitore

[sec contenitore] = [sec/pz] ∗ [pz/contenitore]

In questo modo sappiamo ogni quanti secondi è necessario realizzare un contenitore. L’Heijunka box è da posizionare a fianco del pacemaker in modo da livellare gli ordini dei clienti e a fianco del supermarket per bilanciare anche i prelievi.

• Produrre i componenti in EPE (Every Part Every): ogni giorno/turno a monte del pacemaker. In ottica Lean, l’ottimizzazione si avrebbe producendo un lotto al giorno

È opportuno considerare che non esiste una future state map univoca, ma si possono creare più varianti da mettere a confronto. Una volta rappresentata la Future State Map migliore, è opportuno confrontarla con la situazione iniziale as-is, raffigurativa della Current State Map; in particolare viene confrontato:

• Il tempo di esecuzione di ogni fase di lavoro
• Il tempo che si impiega per l’ottenimento dell’output (nella time line ci si ferma prima della consegna del prodotto finito).
• Il lead time complessivo
• L’indice di rotazione (Ir) espresso dalla seguente formula:

Ir [volte/anno] = 240 [gg/anno] LT [gg]

Nella situazione to-be il parametro Ir deve aumentare di valore rispetto alla condizione iniziale as-is, ovvero i tempi di attesa si devono essere ridotti a seguito delle ottimizzazioni dei flussi con il re-layout e i miglioramenti.

Le proposte dovranno inoltre essere presentate e condivise con tutti i dipendenti, poiché le modifiche migliorative impatteranno in tutte le aree dell’azienda.

Quando una azienda si accinge ad attuare un percorso Lean, la mappatura del flusso di valore è il primo passo da compiere in ordine cronologico, in quanto mette in forte discussione la cultura, le abitudini consolidate e l’organizzazione aziendale nella sua interezza.

Il risultato della future state deve produrre una forte riduzione del Lead Time complessivo.

Nell’immagine successiva sono riportate le fotografie scattate durante la stesura della Future State Map, con il team VSM.

Nell’immagine successiva è riportato un esempio di Future State Map realizzato dal Team Value Stream.