Il Problem Solving Cicle «ciclo di risoluzione dei problemi», è uno strumento del Lean Office, fondamentale per comprendere le cause che generano un effetto o fenomeno anomalo e non desiderato. Il processo di risoluzione di un problema si articola in tre fasi: Problem Finding, Problem Shaping e Problem Solving.
1° FASE: PROBLEM FINDING
Il termine inglese Problem Finding, (in italiano identificazione o individuazione del problema) è la prima fase del Problem Solving Cicle e serve per identificare l’effetto, l’output di un processo, inatteso, non desiderato e non programmato.
La domanda guida per questa fase è: cosa è successo? Per rispondere a questa domanda occorre focalizzare l’attenzione sul fenomeno osservato, circoscrivendolo.
Per questa fase si adopera il modulo rappresentato nell’immagine precedente.
2° FASE: PROBLEM SHAPING
Il passo successivo è la definizione del Problem Shaping, in italiano definizione del contesto in cui è accaduto l’evento. La domanda chiave per questa fase è: come dovrebbe funzionare?
IL DIAGRAMMA DI ISHIKAWA
In questa fase si utilizza il diagramma di Ishikawa o diagramma causa-effetto. Viene anche chiamato diagramma a lisca di pesce e prende il nome da Kaoru Ishikawa che lo inventò e mise a punto nel 1969.
È uno strumento che facilita l’analisi di un fenomeno o problema da parte di un gruppo di persone grazie alla sua stessa struttura.
È una rappresentazione logica e sistematica delle relazioni esistenti tra un evento e le possibili cause che lo hanno generato.
L’analisi procede nel seguente modo:
- Si costruisce il diagramma come nella figura riportata in basso, utilizzando un foglio orientato in orizzontale del formato A0.
- In fondo al diagramma si riporta l’effetto osservato, l’anomalia occorsa sulla Linea;
- Sui cinque rami principali si articolano via via le possibili cause che emergono durante la fase di brainstorming e, per mezzo dei post-it si scrivono in corrispondenza delle piccole righe in orizzontale (rami secondari) che assomigliano a delle lische di pesce;
- Si analizzano le correlazioni di causa-effetto emerse dal diagramma;
- Si focalizza l’attenzione sulle possibili cause, dunque si procede ad un’indagine sulle probabili cause prese una per volta;
- Per ogni evento osservato sulla Linea bisognerà preparare un diagramma di Ishikawa.
Terminati i diagrammi (se il team è numeroso si potranno formare due o più gruppi) il team individua le cause possibili, quelle più probabili, quelle che influenzano realmente il problema.
Basandosi sull’esperienza dei partecipanti e, se tutti saranno d’accordo, le cause verranno confermate per essere successivamente prese in esame nella fase finale del Problem Solving Cycle.
3° FASE: PROBLEM SOLVING
Il passo successivo è la definizione del Problem Solving, in italiano risoluzione del problema, ovvero individuare le cause scatenanti che hanno originato l’evento.
LA TECNICA DEI 5 PERCHÉ
La fase di Problem Solving prevede l’utilizzo del modulo dei 5 perché rappresentato nella figura successiva.
I Cinque Perché (5 Why’s) è un metodo che consente di esplorare le relazioni di causa-effetto per un evento, ponendosi una semplice domanda: perché? Il fine di applicare le cinque domande è di determinare le cause scatenanti (root causes), partendo dalle indicazioni fornite dal team con i diagrammi di Ishikawa.
La tecnica fu sviluppata in origine da Sakichi Toyoda e successivamente usata dalla Toyota Motor Corporation durante l’evoluzione delle loro metodologie manifatturiere.
Nell’immagine successiva è rappresentata la struttura dell’analisi: il primo perché essendo vicino alla causa-effetto confermata in precedenza, non è sicuramente la causa prima o causa scatenante.
Procedendo nell’analisi ci si avvicina sempre di più alla causa radice. L’importante è non fare delle forzature facendo fare al metodo quello che pensiamo noi.
Bisognerà pertanto evitare di compiere salti logici nei ragionamenti, ed essere certi che, ogni perché, sia correlato con il successivo e via discorrendo.
Per essere certi di aver condotto un ragionamento senza forzature e salti, logici, bisogna provare a leggere i 5 perché al contrario, partendo dall’ultimo (quello più vicino all’effetto), risalendo sino al primo (causa confermata).
Ripetendo 5 volte perché, la natura del problema, come pure la sua soluzione, “diventa lampante”. Questo strumento è usato praticamente ovunque in ambito industriale.
Si riporta di seguito un semplice esempio che dimostra al logica di funzionamento del processo di analisi dei 5 perché:
Evento, fenomeno: l’auto non parte
- Perché: La batteria è scarica;
- Perché: L’alternatore non sta funzionando;
- Perché: La cinghia dell’alternatore si è rotta;
- Perché: La cinghia dell’alternatore non è mai stata sostituita;
- Perché: Non è stata effettuata la manutenzione programmata
Nel 5° perché risiede la causa radice dell’evento, ossia il vero problema che ha generato il fenomeno: l’auto non parte. La soluzione consiste nell’effettuare il tagliando della manutenzione programmata, stabilito dalla casa costruttrice.
Si potrebbe continuare a domandarsi ancora altri perché, dato che il metodo non pone limiti al numero di domande. Si postula che cinque iterazioni siano sufficienti ad identificare la causa prima che ha dato luogo al fenomeno.
Il vero elemento chiave è di incoraggiare l’analista ad evitare assunti e tranelli logici, ma di concentrarsi sulla catena di causalità fino alla causa origine. In ogni caso la causa profonda è sempre un processo.
LA MATRICE DECISIONALE
Tutte le cause origine individuate nei fogli di analisi Problem Solving 5 Perché, dovranno essere sottoposte alla decisione del team attraverso il processo decisionale. Nell’immagine in basso è riportata la matrice che può essere utilizzata per definire le priorità.
La matrice a nove caselle si usa in questo modo: la priorità 1 è la più alta, in quanto è di facile esecuzione (in termini di tempo e fattibilità) ed è ad alto impatto sull’FTE, cioè la sua risoluzione contribuisce in maniera sostanziale alla riduzione/eliminazione di una perdita.
Al contrario, la priorità 9 è la più bassa, poiché è di difficile fattibilità e di basso impatto. Ma andrà comunque eseguita, alla fine, dopo aver terminato tutte le altre. Le priorità che ricadranno nell’area verde a forma di cuore andranno eseguite prima di tutte le altre, secondo l’ordine di priorità.
IL BRAINSTORMING E LE REGOLE D’ORO PER PRODURRE IDEE
Come detto in precedenza, è importante che, durante la fase di brainstorming, si crei un clima di fiducia, di rispetto e di collaborazione, per evitare di inquinare l’esito del lavoro di team.
Nell’immagine sono riportate le tre regole d’oro di Alex Osborn. Il rispetto di queste regole determina la buona riuscita del brainstorming e il successo dell’attività.
L’espressione brainstorming, in italiano raccolta di idee, (letteralmente “assalto mentale”, o “tempesta di cervelli”) è una tecnica creativa di gruppo per far emergere idee volte alla risoluzione di un problema.
Deriva direttamente dal metodo delle Quaestiones disputatae delle Università medievali. Il metodo del brainstorming iniziò a diffondersi nel 1957, grazie al libro Applied Imagination del dirigente pubblicitario Alex Faickney Osborn.
La difficoltà di questa fase consiste nel mettere d’accordo tutti sulle priorità da assegnare alle soluzioni discusse in precedenza. Le regole suddette servono per tutte le fasi del processo di Problem Solving, a partire dal Problem Finding.
Nelle immagini successive sono riportati i 10 modi per annientare un’idea. Sono le dieci cose che bisogna assolutamente evitare per non compromettere irrimediabilmente il processo di generazione delle idee.
In realtà ce ne sono altri e bisogna cercare in tutti i modi di evitarli. La posta in gioco è molto alta e non ha senso sprecare energie e continuare a convivere con gli stessi problemi che mettono in ginocchio l’azienda!
L’ultima fase prevede la compilazione di tutte le soluzioni sul Piano PDCA indicando, per ogni azione, l’indice di priorità, chi la esegue, il pilota responsabile del risultato, la data di scadenza e tutte le informazioni utili per il monitoraggio dell’andamento.
