Ruoli e Compiti secondo la cultura Lean Manufacturing nell’Industria Meccanica

Masao Nemoto, ex amministratore delegato della Toyota Motor Corporation,  è conosciuto in tutto il mondo per il suo contributo offerto sul tema della leadership.

Nemoto ha inoltre messo in evidenza la necessità di creare un coordinamento efficiente tra diversi stabilimenti o unità produttive appartenenti allo stesso Gruppo e la necessità di creare una cultura di responsabilità condivisa.

I 10 PRINCIPI CARDINE DELLA LEADERSHIP SECONDO NEMOTO

1. Migliorare continuamente. Compito dei manager è cercare continuamente modi per migliorare il lavoro dei propri dipendenti, in modo costante, graduale e incrementale, creando un clima favorevole per i propri dipendenti e diffondendo la cultura del miglioramento continuo con l’esempio.

2.  Coordinamento tra le divisioni. Compito dei dirigenti delle singole divisioni, dipartimenti o filiali è la condivisione delle responsabilità
e il miglioramento del coordinamento tra tutte le divisioni. 

La direzione generale dovrebbe pertanto assegnare compiti strategici a tutte le divisioni per favorire il lavoro di squadra, accorciare i tempi e ridurre gli errori.

3. Tutti partecipano attivamente. I manager devono creare le condizioni per favorire la partecipazione attiva e l’apprendimento di tutti i membri. 

Durante tutti gli incontri di team e fondamentale ascoltare l’opinione di tutte le persone. In questo modo i vertici aziendali possono definire piani realistici in grado di supportare coloro che dovranno attuarli.

4. Non riprendere aspramente i propri collaboratori. I superiori debbono astenersi dal criticare o minacciare le persone mettendo in atto provvedimenti disciplinari in presenza di errori.

Questo è l’unico modo per garantire che gli errori vengano segnalati immediatamente e in modo trasparente per risolvere le cause alla radice. 

Attribuire colpe alle persone crea un clima di giudizio e di biasimo che scoraggia la segnalazione di errori e le persone tenderanno a nascondere i fatti e a scaricare le responsabilità sugli altri, per evitare di incorrere a sanzioni disciplinari. In questo modo i problemi resteranno irrisolti!

5. Assicurati che gli altri comprendano il tuo lavoro. I manager devono sviluppare le proprie capacità comunicative e saper formare ed addestrare i propri collaboratori, in modo da renderli autonomi e capaci di contribuire al miglioramento continuo del proprio lavoro e dei processi.

6. Crea un clima incentivante e premiante per i collaboratori meritevoli. La politica meritocratica incentiva e motiva le persone.

I dipendenti che si rendono più disponibili e partecipano attivamente dovrebbero ruotare in altre postazioni ed assumere compiti nuovi per migliorare il loro livello di competenza e crescere. 

Solitamente le aziende preferiscono evitare di far ruotare il personale per timore di incorrere ad errori e difetti sul processo e sul prodotto ma, alla lunga, questo atteggiamento non paga.

7. Un obiettivo assegnato senza scadenza non è un obiettivo completo. I manager devono essere chiari ed esaustivi quando assegnano un compito ad un collaboratore. Senza una scadenza, è molto meno probabile che i compiti non vengano portati a termine e questo crea un danno all’azienda.

8. La prova è un’occasione ideale per l’allenamento. I manager debbono tenersi costantemente in allenamento sulla comunicazione, sperimentando le proprie abilità dialettiche con presentazioni in plenaria per documentare, ad esempio, lo stato di avanzamento dei progetti e i risultati ottenuti. 

Sottoporsi a prove informali come le presentazioni all’interno della propria azienda, contribuisce ad accrescere il livello di consapevolezza dei manager e sviluppa abilità e competenze sulla comunicazione, estremamente utili per il percorso di crescita, sia dei manager che dei collaboratori che ne beneficeranno, a loro volta, per effetto osmotico.

9. L’ispezione è un fallimento a meno che il top management non intervenga. La direzione deve prescrivere rimedi specifici ogni volta che viene osservato o segnalato un problema, occupandosene direttamente.

Delegare questo compito ai propri collaboratori salvaguardando la “forma” e trasferendo ad altri le proprie responsabilità dicendo “fai del tuo meglio per risolvere questo problema” è assolutamente inefficace.

Sottrarsi dai propri doveri e dai propri compiti non è un attributo che denota leadership e non mette le persone in grado di intraprendere alcuna azione risolutiva per risolvere un problema.

10. Chiedi ai tuoi collaboratori: “Cosa posso fare per te?” In Toyota i dirigenti indicono incontri in cui i dipendenti illustrano i progressi raggiunti .Tre regole guidano questi incontri informali:

1. Non rimandare gli incontri o i tuoi collaboratori penseranno che il loro progetto non venga preso sul serio;
2. Monitora il processo, non solo i risultati, poiché i controlli di qualità si concentrano sul processo poiché è da li che partono gli errori.
3. Chiedi ai relatori se puoi fare qualcosa per loro. Se chiedono aiuto, assicurati di dare seguito alle loro richieste.

Se il top management è disposto a offrire il proprio contributo per la risoluzione dei problemi, i dipendenti saranno più ottimisti e incoraggiati nell’affrontarli e terranno maggiormente in considerazione gli obiettivi del management.