La Terza Tappa: Cartografare la Situazione Attuale – Current State Map (as-is)

Terminata la seconda tappa si passa alla terza, che prevede la cartografia della situazione attuale o Current State Map (as-is). Si tratta di effettuare la “foto istantanea” del processo attuale, di come è strutturata l’organizzazione, come stanno lavorando le persone.

È la rappresentazione grafica del processo attuale che evidenzia:

• Il flusso dei dati
• Il flusso delle informazioni
• Le attività a valore
• Gli sprechi (muri – mura – muda).

L’analisi passa in rassegna tutte le attività che concorrono alla realizzazione di un servizio, dall’ordine al cliente, passando per ogni ufficio dell’azienda.

Partendo dagli sprechi emersi nel lavoro di mappatura iniziale, si procede con l’analisi degli sprechi e delle sacche di inefficienza, utile per òa successiva elaborazione della Future State Map, ovvero la rappresentazione grafica del layout futuro (to be), riprogettando i flussi in modo da eliminare gli sprechi e migliorare nettamente le prestazioni.

La terza tappa prevede dunque la cartografia della situazione attuale e con essa si acquisisce la piena consapevolezza degli sprechi che si annidano nei processi aziendali.

Successivamente, si selezionano i dati da rilevare direttamente sul Gemba con tutto il team. In caso di dubbi si possono intervistare le persone presenti nell’area. In questo modo, oltre a fare chiarezza su quanto si sta rilevando, si coinvolgono le persone che potrebbero arricchire maggiormente l’analisi, nel caso in cui sfugga qualcosa.

I dati da rilevare sono quelli relativi ai muri, mura e muda visti in precedenza e vanno reperiti lungo il flusso con misurazioni e osservazioni condotte direttamente sul campo. Non fidarsi dei dati messi a disposizione o scritti sui report ma rilevarli direttamente!

È importante osservare, porre domande, seguire esattamente il flusso attuale dei documenti, assegnando, per ogni attività, il simbolo che la contraddistingue (ne parleremo in seguito).

Bisogna altresì porre attenzione alle personalizzazioni. Per «personalizzazioni» si intendono le attività “fuori standard”, ossia attività non previste che le persone continuano a svolgere per abitudine o perché, così facendo, si sentono più sicure e pensano, in questo modo, di non commettere errori, di avere la situazione “sotto il loro controllo”.

Un esempio di personalizzazione è il classico file excel che viene compilato in parallelo all’inserimento dei dati sul gestionale.

Siccome non tutte le persone conoscono a fondo il gestionale o pensano che i dati di output non siano aggiornati o veritieri, si alimentano più fonti in parallelo aumentando il rischio di errori in maniera esponenziale e dilatando i tempi di lavoro.

È altresì importante svolgere un lavoro di preparazione, prima di andare sul campo a rilevare le informazioni.

Per esempio, da dove partire, chi guida il team durante il percorso, come suddividere le attività di rilevazione in modo da coinvolgere tutti attivamente, chi esegue le interviste, come rilevare i dati, cosa e come contare etc. Occorre, inoltre, dotarsi di una serie di strumenti come:

• Layout del fabbricato
• Metro
• Cronometro
• Supporti rigidi con fogli per prendere appunti e scrivere comodamente
• Penne
• Matite
• Calcolatrice

Ogni partecipante potrebbe occuparsi di una attività specifica. Ad esempio:

• Descrizione delle attività eseguite dalle persone
• Identificazione dei muda rilevati
• Conteggio dei documenti fermi sulle scrivanie o sul Pc, lungo il processo
• Interviste alle persone
• Conteggio del percorso svolto dalle persone e dai documenti
• Etc.

È importante definire subito un simbolo per identificare l’attività esaminata. Come vedremo in seguito, la mappatura prevede l’utilizzo di una simbologia specifica per distinguere l’attività a valore dalle tipologie di spreco.

Inoltre, è importante rilevare i dati di processo da indicare successivamente nei data box. Il dato che solitamente è difficoltoso da reperire è la qualità.

Ad esempio, le rilavorazioni ossia le modifiche, come l’aggiunta di informazioni, riconteggi etc. Per questa ragione bisogna osservare bene il processo durante l’esecuzione e, in caso di dubbi, andare a fondo per comprendere realmente cosa accade.

Di seguito, il modulo analisi di processo da adoperare durante il lavoro di mappatura:

Durante questa terza tappa il focus sui dati da rilevare è riferito principalmente all’attribuzione, per ogni attività svolta, del valore aggiunto (se presente) o della tipologia di spreco, per determinare il tempo di attraversamento che, nelle tappe successive, dovrà essere ridotto, il più possibile.

Di seguito alcune ulteriori precisazioni sui dati da rilevare:

• Tempo a Valore Aggiunto (VA): tempo di elaborazione del documento (pratica, offerta, ordine etc.).

• Tempo a Non Valore Aggiunto (NVA): è l’attività osservata con assenza di valore. Occorre identificare la tipologia di spreco e quantificarla; nel caso dei documenti in attesa contando il numero presente sulle scrivanie o nelle cartelle dei PC, trasformando l’attesa in tempo

• Tempo di Attraversamento (L/T): tempo necessario del documento per attraversare tutte le fasi di un processo, dall’inizio alla fine.

Scopo della cartografia dei flussi è illustrare i processi a livello macro focalizzando l’attenzione soprattutto sugli sprechi, con l’obiettivo di ridurre il Lead Time.

ICONE – SIMBOLI USATI NELLA VALUE STREAM

I simboli e schemi relativi alla VSM si dividono in più categorie e sono i seguenti:

ICONE GENERALI

PER IL FLUSSO DEI DOCUMENTI E INFORMAZIONI

Per i non esperti di Lean consigliamo, in questa fase, di utilizzare la simbologia semplificata, composta dai 5 simboli principali: cerchio, quadrato, triangolo, frecce, come riportato nell’immagine seguente:

Terminata l’attività di rilevazione sul gemba, quando si rientra in sala, si comincerà a disegnare la prima mappa (Current State Map/as-is) usando fogli grandi per lavagna mobile, post-it, forbici, pennarelli e nastro adesivo.

Il lavoro consiste nel rappresentare tutti i passaggi e i dati relativi al flusso che avete registrato sul “modulo analisi di processo”, riportando tutte le informazioni necessarie per disegnare il flusso attuale.

Durante l’attività di mappatura si dovranno raccogliere degli esempi di documenti, procedure e tutto ciò che verrà ritenuto utile ai fini dell’analisi e della stesura della mappa.

In fondo alla rappresentazione si riporta la linea del tempo, dove si esplicita quanto tempo “a valore” è contenuto nel lead time complessivo. Uno degli obiettivi della Future State Map sarà infatti minimizzare i tempi non a valore, a vantaggio di quelli a valore.

Per questo motivo, si dice che la VSM mappa il flusso di valore all’interno dell’azienda: esplicita infatti la presenza del flusso documentale, dei dati e delle informazioni, la cui presenza ed organizzazione non sempre è individuata e conosciuta in azienda.

La linea del tempo si riporta nel seguente modo: si traccia una linea al di sotto dei rettangoli del processo e dei punti di attesa per misurare il Lead Time e il tempo di lavoro.

La linea segue un andamento a gradini (come riportato nella figura in alto) dove, nella parte inferiore, sono indicati i tempi a valore aggiunto (VA), mentre nella parte superiore vengono indicati i Lead Time (LT).

La somma dei valori presenti nella parte superiore della linea del tempo costituisce il Lead Time di lavoro, che corrisponde al tempo impiegato da un documento per attraversare l’azienda, partendo dall’ordine e terminando con il servizio pronto per il cliente.

Nell’immagine successiva è riportato un esempio della Current State Map (as-is) di una azienda.