La Quarta Tappa: Analizzare Sprechi e Inefficienze per creare un flusso di Valore più fluido

Scopo di questa quarta tappa è l’analisi degli sprechi e delle perdite di processo per comprenderne la natura, la tipologia e le possibili soluzioni per eliminarla del tutto o ridurne l’impatto, il più possibile.

Nell’immagine in basso è raffigurata una Current State Map (as-is) con indicati i problemi riscontrati durante la mappatura e le sacche di inefficienza emerse.

Per ognuna di esse andranno valutati gli strumenti più efficaci per aggredire gli sprechi evidenziati, condividendo con i colleghi del team le priorità e le modalità sulle quali intervenire.

Queste informazioni saranno estremamente utili negli step successivi per l’elaborazione della Future State Map e del Piano di deployment.

 Le logiche di base per creare un flusso continuo consistono nel legare i processi tra loro, in modo che ciascuno realizzi l’attività necessaria per il processo a valle nel momento esatto in cui occorre. Le domande da porsi per progettare lo stato futuro e implementare il pull system sono le seguenti:

• Quale è il “takt-time” per il ramo di flusso in esame?
• Produciamo per un “supermercato” o per la consegna?
• Dove possiamo introdurre il flusso?
• Come colleghiamo i processi non a flusso (supermarket)?
• Come possiamo livellare il volume e il mix?
• Come possiamo bilanciare il lavoro sulle linee?
• Quali miglioramenti possiamo introdurre?

Successivamente occorre inserire tutte le fasi di lavoro in un flusso continuo, dove è possibile, nel rispetto del T.T. calcolato, con l’obiettivo di:

• Minimizzare il tempo di set-up
• Massimizzare il tasso di disponibilità delle macchine

Il raggiungimento dei suddetti obiettivi agevola l’inserimento di tutte le fasi di lavorazione nel flusso continuo, considerando anche il bilanciamento delle attività degli operatori che si hanno a disposizione.

Dove non è possibile implementare il flusso continuo occorre impiegare gli strumenti del pull system.

Per ridurre i tempi di set-up è stata messa a punto una metodologia Lean denominata Smed.

Lo S.M.E.D. è una sigla che significa “Single Minute Exchange of Die”, espressione che tradotta in italiano significa “cambio formato in un solo digit”. È una metodologia integrata nella teoria della lean production che ha come obiettivo la riduzione dei tempi di riconfigurazione o cambio produzione.

I primi esempi risalgono intorno agli anni ‘50 in uno stabilimento giapponese. La metodologia è stata infatti teorizzata ed introdotta dall’ingegnere giapponese Shigeo Shingō.

La grande innovazione di tale metodologia risiede nella possibilità di ridurre fortemente i tempi impiegati per effettuare un’operazione di set-up con un singolo digit, ossia un lasso di tempo inferiore a dieci minuti.

Nasce nell’industria dell’auto, ma poi diventa applicabile in tutti i settori industriali produttori sia di beni che di servizi. Il suo merito è quello di aver segnato una svolta su come affrontare i problemi del cambio prodotto e del setup delle macchine e degli impianti.

Lo step successivo consiste nel calcolare il Takt Time (T.T.), punto di partenza fondamentale della Lean Production, e produrre secondo tale ritmo. Viene calcolato il T.T. del cliente, ovvero il tempo con il quale un cliente preleva (acquista) un prodotto.

In base a questo tempo si definiscono i processi produttivi interni: le fasi produttive devono rispettare ed essere bilanciate a T.T. per rispondere coerentemente alla domanda del cliente.

Se un tempo ciclo è più basso del takt si generano attese e insaturazioni che potrebbero tentare il management di sovra produrre; mentre se un tempo ciclo è più alto del tempo di T.T. si generano ritardi nella consegnare al cliente. Di seguito la formula per il calcolo del Takt Time. Nota importante: possiamo variare il tempo disponibile!